Pour comparer deux projets de création d’entreprise, utilisez une grille pondérée selon votre situation, plutôt qu’une simple liste d’avantages et d’inconvénients. Évaluez chaque projet sur les mêmes critères, puis vérifiez les hypothèses qui influencent le plus le résultat.
La bonne démarche : écarter les incompatibilités, noter les deux projets, puis tester ce que la grille ne peut pas prouver. Un meilleur score indique une piste à approfondir, pas une garantie de réussite.
1. Décrivez les deux projets avec le même niveau de précision
Comparer « devenir consultant » avec « lancer une formation pour les responsables de petites équipes » fausse l’exercice : le second projet est beaucoup plus défini.
Pour chaque option, complétez cette phrase :
> Je propose [offre] à [client précis] pour résoudre [problème], avec un revenu provenant de [mode de facturation]. Mes premiers clients pourraient venir de [canal d’acquisition concret].
Précisez ensuite vos contraintes communes :
- Le budget que vous pouvez engager sans fragiliser votre situation personnelle.
- Le temps réellement disponible chaque semaine.
- La date à laquelle vous avez besoin de premiers revenus.
- Les tâches que vous acceptez de faire régulièrement.
- Les engagements que vous refusez : dette, stock, local, déplacements ou disponibilité imposée.
Un projet incompatible avec une contrainte non négociable ne doit pas être sauvé par une bonne moyenne. Un bail que vous ne pouvez pas financer reste un obstacle, même si le projet vous passionne. Cherchez d’abord une version moins engageante du projet.
2. Copiez cette grille pour comparer vos deux projets
Les pondérations ci-dessous sont un point de départ proposé, pas des valeurs universelles. Modifiez-les avant de noter les projets, en gardant un total de 100.
| Critère | Question à trancher | Poids proposé | Projet A : note /5 | Projet B : note /5 |
|---|---|---:|---:|---:|
| Intérêt pour le travail quotidien | Ai-je envie de réaliser les tâches réelles, y compris les moins agréables ? | 15 | — | — |
| Compétences mobilisables | Puis-je produire une première offre crédible avec mes compétences actuelles ? | 10 | — | — |
| Coût de lancement | Puis-je financer un premier test et les dépenses nécessaires avant les premières ventes ? | 15 | — | — |
| Compatibilité avec mon temps | Puis-je vendre et livrer cette offre dans mes créneaux disponibles ? | 10 | — | — |
| Accès aux premiers clients | Ai-je un moyen concret de joindre des personnes concernées par le problème ? | 20 | — | — |
| Économie de l’offre | Le prix envisageable couvre-t-il les coûts et le travail nécessaire ? | 10 | — | — |
| Risque et réversibilité | Puis-je arrêter ou modifier le projet sans conséquences disproportionnées ? | 15 | — | — |
| Facilité de test | Puis-je obtenir un signal commercial avant de construire toute l’offre ? | 5 | — | — |
| Total des poids | | 100 | | |
Pour chaque note, ajoutez dans votre document une justification : fait observé, estimation ou hypothèse à vérifier. Vous pouvez également indiquer la source : devis, échange avec un prospect, expérience passée ou simulation de coûts.
Comment attribuer les notes ?
Utilisez la même échelle pour les deux projets :
- 1 : très défavorable — obstacle majeur ou conditions nettement incompatibles avec votre situation.
- 2 : défavorable — adaptation importante nécessaire.
- 3 : acceptable — faisable, mais avec des limites identifiées.
- 4 : favorable — bonne adéquation, avec quelques points à résoudre.
- 5 : très favorable — forte adéquation, appuyée par des éléments concrets.
Pour le budget et le risque, une note élevée signifie un coût supportable et un risque maîtrisable, pas un coût ou un risque élevé.
Une information inconnue ne mérite pas automatiquement 3/5. Inscrivez « ? » et identifiez la vérification nécessaire. Si vous souhaitez calculer malgré cette incertitude, comparez un scénario défavorable et un scénario favorable plutôt que de retenir une seule note arbitraire.
Comment calculer le résultat ?
Score sur 5 = somme des produits « note × poids » ÷ 100.
Par exemple, une note de 4 sur un critère pondéré à 15 contribue pour 60 au total avant division.
Dans un tableur, multipliez chaque note par son poids, additionnez les résultats, puis divisez par 100. Si vous utilisez des poids saisis comme pourcentages, additionnez directement les produits « note × pourcentage ».
3. Ajustez les poids sans favoriser votre projet préféré
La pondération doit refléter vos contraintes, pas votre envie de faire gagner une option.
- Votre marge financière est faible : augmentez le poids du coût de lancement et de la réversibilité.
- Vous restez salarié : donnez davantage de poids à la compatibilité avec vos horaires.
- Vous devez vendre rapidement : renforcez l’accès aux clients et la facilité de test.
- Vous cherchez une activité durablement motivante : examinez davantage l’intérêt pour les tâches quotidiennes, sans ignorer la demande.
Retirez ailleurs les points ajoutés pour conserver un total de 100. Fixez ensuite les poids avant de regarder les scores.
Évitez aussi de compter plusieurs fois la même difficulté. Le coût de lancement mesure l’effort financier initial ; la réversibilité mesure ce qui reste engagé si vous arrêtez. Ces deux critères sont liés, mais ne répondent pas à la même question.
Si votre hésitation porte surtout sur votre adéquation personnelle, consultez aussi comment savoir si une idée de business est adaptée à votre situation.
4. Exemple fictif : une prestation ou une formation numérique ?
Imaginons une personne qui maîtrise les tableurs et hésite entre :
- Projet A : vendre une prestation de création de tableaux de suivi à de petites entreprises.
- Projet B : créer une formation numérique pour apprendre à construire ces tableaux.
Dans ce scénario fictif, elle connaît quelques dirigeants, n’a pas encore d’audience et dispose d’un budget limité. Elle préfère transmettre, mais peut déjà livrer une prestation. Les notes suivantes illustrent le calcul : ce ne sont ni des données de marché ni des résultats clients.
| Critère | Poids | Projet A | Projet B |
|---|---:|---:|---:|
| Intérêt pour le travail quotidien | 15 | 4 | 5 |
| Compétences mobilisables | 10 | 4 | 3 |
| Coût de lancement | 15 | 5 | 3 |
| Compatibilité avec le temps disponible | 10 | 4 | 3 |
| Accès aux premiers clients | 20 | 3 | 2 |
| Économie de l’offre | 10 | 3 | 4 |
| Risque et réversibilité | 15 | 4 | 2 |
| Facilité de test | 5 | 5 | 3 |
| Score pondéré sur 5 | 100 | 3,90 | 3,05 |
Calcul du projet A : `(4×15 + 4×10 + 5×15 + 4×10 + 3×20 + 3×10 + 4×15 + 5×5) ÷ 100 = 3,90`.
Ce que cet exemple permet de décider
La prestation paraît plus accessible pour un premier test dans cette situation. La formation attire davantage la personne, mais son accès aux acheteurs reste moins clair.
Cela ne signifie pas qu’une prestation est toujours préférable à une formation. Ici, le projet B suppose de produire une formation complète avant de vendre, ce qui explique notamment sa note de réversibilité. Un atelier pilote nécessitant moins de préparation pourrait modifier cette évaluation.
La note favorable donnée à l’économie de la formation reste, elle aussi, une hypothèse : les coûts d’acquisition, d’assistance et de mise à jour pourraient la dégrader.
Pour approfondir cet arbitrage particulier, lisez prestation de service ou produit numérique : que choisir pour débuter ?.
5. Vérifiez si le classement est solide ou fragile
Une différence de score peut venir de faits importants… ou d’une seule hypothèse optimiste.
Avant de trancher :
1. Repérez les critères qui créent le plus grand écart pondéré entre les projets.
2. Relisez les justifications de leurs notes.
3. Faites varier les notes incertaines dans une plage plausible.
4. Vérifiez si le classement s’inverse.
Si une petite modification suffit à changer le résultat, ne cherchez pas une décimale plus précise : cherchez une meilleure information.
Il n’existe pas de seuil universel permettant de déclarer un projet gagnant. Un score légèrement supérieur, fondé sur des hypothèses fragiles, peut être moins utile qu’un score inférieur appuyé par des preuves.
6. Transformez la grille en test de décision
La grille ne prouve ni l’existence d’une demande solvable, ni votre capacité à vendre, ni la rentabilité future. Elle sert à choisir ce qu’il faut vérifier avant d’investir davantage.
| Incertitude décisive | Vérification utile |
|---|---|
| Les clients rencontrent-ils vraiment ce problème ? | Interroger des prospects sur leurs pratiques, leurs difficultés et les solutions déjà utilisées. |
| L’offre suscite-t-elle une intention d’achat ? | Présenter une offre précise, avec un prix et des conditions explicites, puis proposer une prochaine étape commerciale réelle. |
| Le lancement entre-t-il dans le budget ? | Obtenir des devis et recenser les dépenses initiales, récurrentes et la trésorerie nécessaire. |
| Puis-je livrer dans le temps disponible ? | Réaliser un échantillon représentatif et mesurer le temps de production, d’échange et de correction. |
| Le quotidien me convient-il ? | Tester une tâche centrale, ainsi qu’une tâche moins attirante comme la prospection ou le suivi client. |
Un compliment n’équivaut pas à un achat. Un premier achat ne prouve pas non plus qu’une activité sera durablement rentable. Cherchez des signaux cohérents, sans demander à un test isolé de tout démontrer.
Avant chaque test, définissez votre limite de temps, votre budget maximal et le résultat qui vous ferait continuer, modifier ou abandonner cette version du projet.
Vous pourrez alors conclure :
> Je teste d’abord le projet A parce que [raisons étayées]. Mon principal doute est [hypothèse]. Je le vérifie avec [action], dans la limite de [temps et budget]. Je réexaminerai le projet B si [condition].
Vous ne choisissez pas nécessairement votre entreprise pour les dix prochaines années. Vous choisissez votre prochain engagement raisonnable.
7. Passezz de deux projets plausibles à une direction adaptée à votre profil
Si la grille reste difficile à remplir, le blocage vient peut-être moins des projets que de priorités encore floues : compétences à mobiliser, temps disponible, niveau de risque acceptable ou type de travail souhaité.
Le diagnostic Venatus part de votre profil pour identifier les modèles économiques qui vous correspondent et construire votre plan d’action. Il ne remplace pas la validation auprès de futurs clients : il vous aide à clarifier la direction à prendre et les prochaines étapes.
Vous avez déjà deux pistes. L’objectif n’est pas d’en ajouter dix, mais de mieux comprendre ce qui convient à votre situation avant de vous engager.
Commencer mon diagnostic Venatus pour clarifier ma direction